Veerkracht en flexibiliteit in een ambigue bedrijfsomgeving

Naar aanleiding van de coronacrisis schrijven Ard Jan Biemond, Harry Commandeur en Henri Slob een drieluik over de bedrijfseconomische lessen die we van deze crisis kunnen leren. In dit derde artikel bespreken ze wat nodig is om als bedrijf om te gaan met onverwachte situaties, namelijk een financieel gezonde organisatie, professionele vrijheid en creativiteit.

Ard Jan Biemond is secretaris bij het Erasmus Economics and Theology Institute,
Harry Commandeur is hoogleraar Industriële Economie en Bedrijfshuishoudkunde aan de
Erasmus Universiteit en Henri Slob is junior onderzoeker bij het Erasmus Institute
for Business Economics.
_____________________________________
Door het coronavirus verkeert het bedrijfsleven in verwarring en
onzekerheid, net als de rest van de wereld. We staan voor een probleem
waarvan we weinig weten. We hebben geen idee wat voor uitkomsten de
coronacrisis allemaal zou kunnen hebben, we weten niet precies wat de
gevolgen zijn van onze beslissingen en we zijn al helemaal niet in staat om
statische kansen te berekenen. Kortom, de coronacrisis plaatst ons midden in
een ambigue wereld. De vraag is voor nu, en voor de toekomst: Hoe gaan we om
met de (potentiële uiting van) ambiguïteit van de bedrijfsomgeving?

Allereerst is het van belang dat een organisatie financieel gezond is.
Daarvoor moet deze door het najagen van een bevredigende winst een reserve
opgebouwd hebben, zoals we in ons eerste artikel beschrijven. Verder is een
goed ingericht Data-, Informatie- en Kennismanagementsysteem nodig. Met de
hierin beschikbare informatie kan je de krachten en zwaktes van de
organisatie in kaart brengen. Als er zich dan een crisis voordoet, kan snel
beslist worden welke processen van vitaal belang zijn en waar de klappen het
beste kunnen worden opgevangen. Zodoende heeft een organisatie een grotere
veerkracht. Je kunt er ook voor kiezen om een overschot in
productiecapaciteit, voorraden en in toeleveranciers op te bouwen. Dit gaat
echter gepaard met hoge kosten. Tegelijk is het zo dat overcapaciteit slechts
voordeel oplevert in de zeer onwaarschijnlijke situatie van ernstige
ontwrichting (Sheffi, 2005, The resilient enterprise: overcoming
vulnerability for competitive advantage).

Verder is de gehanteerde leiderschapsstijl en de organisatiecultuur van
belang bij het omgaan met ambiguïteit. Het helpt als leidinggevenden zich
eraan wennen om mensen in vrijheid hun werk uit te laten voeren. Deze
professionele vrijheid houdt in dat men zelf grotendeels mag beslissen waar,
wanneer en hoe men de werkzaamheden uitvoert. Uiteraard wordt deze vrijheid
begrensd door de professionele eisen aan snelheid en kwaliteit. Aangezien
ambigue situaties zich noch qua verloop, noch qua invloed laten voorspellen,
is het nodig om de kracht van creativiteit binnen de organisatie zoveel
mogelijk naar boven te halen. Het blijkt uit meerdere onderzoeken dat dit
het beste lukt door medewerkers vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid
te geven. Deze cultuur van onderling vertrouwen beperkt zich niet tot de
medewerkers, maar is ook van belang in de relatie met externe belanghebbenden
als leveranciers en klanten. Een relatie met vertrouwen biedt namelijk meer
mogelijkheden om tijdens een crisis in het gezamenlijke belang te handelen.

De bovengenoemde creativiteit houdt ook in dat het verstandig is om
gedurende de ambigue situatie te experimenteren. Aangezien niets zeker of
betekenisvol te voorspellen is, is het nu het moment om als organisatie naar
nieuwe mogelijkheden te kijken. Een flexibele organisatie gaat over op
andere, in deze crisis digitale, methoden om het werk toch voortgang te laten
vinden. Als de bestaande routines en werkwijzen onmogelijk worden, is het
essentieel dat een organisatie kan overschakelen op alternatieven. Scholen
zijn op dit moment bijvoorbeeld massaal overgegaan op online lessen om het
onderwijs niet volledig te staken, en de leerlingen niet aan hun lot over te
laten. Innovatie kan ook tijdelijk zijn, zoals de groothandels Sligro en
Makro die hun winkels nu openstellen voor consumenten. Koffiebarretjes en
cafetaria veranderen zich in een afhaalplek, zodat ze toch nog enige omzet
kunnen draaien. Zo helpt creativiteit in het omgaan met een crisis.

Concluderend zien we dat het voor de veerkracht van organisaties van
belang is om voldoende (financiële) reserves op te bouwen. De veerkracht
wordt tevens vergroot wanneer in de bedrijfscultuur vrijheid en vertrouwen
de boventoon voeren. Hiermee is de organisatie financieel en cultureel
veerkrachtig, en is dan goed in staat om om te gaan met crisissituaties als
de huidige coronacrisis. Ook belangrijk is het dat de organisatie goed
geïnformeerd is over haar bedrijfsprocessen, zodat ze weet welke in
crisistijd om aandacht vragen. Wanneer deze dingen op orde zijn, is een
organisatie veerkrachtig en zal niet zomaar aan een crisis ten onder gaan!