Van Purpose naar Performance

Leiderschap in een digitale wereld

Chief Information, Technology en Digital Officers (CIO’s/CTO’s/CDO’s) worden steeds belangrijker. Om CIO’s goed toe te rusten, zijn Bert en Hylke aan de Erasmus Universiteit het nieuwe executive programma ‘The New CIO-CTO-CDO’ gestart. Prof. Dr. Bert de Groot is hoogleraar Governance en Strategisch Investeringsbeleid aan Erasmus School of Economics. Drs. Hylke Sprangers was tot 2020 Chief Technology Officer (CTO) bij Talpa Network.

De CIO, CTO of CDO van vandaag is de CEO van morgen, zeggen Hylke Sprangers en Bert de Groot. Recent is Jack Dorsey, CEO van Twitter, bijvoorbeeld opgevolgd door de CTO, Parag Agrawal. Volgens Hylke Sprangers hebben digital en technology executives daarom wel bredere leiderschapskwaliteiten nodig. In dit derde deel van de serie over de digitale wereld zullen vier aspecten van leiderschap besproken worden: strategisch leiderschap, het leiden van innovatie en transformatie, het leiden van cultuur en performance en tenslotte het leiden van executie en operatie.

Strategisch leiderschap

Strategisch leiderschap gaat over het positioneren van je bedrijf en de organisatie op lange termijn. Bert: “Als je je als bedrijf op de juiste manier positioneert, dan wordt je weerbaar tegen de concurrentie en tegen veranderende marktomstandigheden.” Bedrijven kunnen inspelen op nieuwe kansen als ze snel en adaptief kunnen schakelen (zie deel 2 van deze serie), bijvoorbeeld door verschillende scenario’s klaar te hebben liggen.

Een ander belangrijk aspect van strategisch leiderschap is het totale plaatje willen zien. Bert: “Je moet als een architect naar je organisatie kijken en het zo organiseren dat afzonderlijke onderdelen elkaar versterken.” Bert: “Honda was destijds bijvoorbeeld goed in het produceren van grote maar ook kleine motoren. Het bedrijf zag dat het deze skills op eenzelfde manier toe kon passen in een andere industrie. Honda is toen ook grasmaaiers gaan maken.” Door Honda’s brede visie kon dus een nieuwe afzetmarkt aangeboord worden. Vanwege Honda’s kennis van racemotoren, is het bedrijf bijvoorbeeld ook succesvol actief geworden in motorsport en in de Formule 1. Max Verstappen sleepte met een Hondamotor de wereldtitel binnen.

Leiden van innovatie

In de Formule 1 is strategie belangrijk, maar innovatie niet minder. Hetzelfde geldt voor bedrijven die opereren in een digitale wereld (zie deel 1 van deze serie). Hylke: “Als leider moet je innovatie stimuleren, organiseren en zelfs dicteren.” Daarvoor zijn meerdere elementen nodig: creatieve teams, een innovatiesysteem en een big vision. Soms worden ‘innovaties’ door acquisitie verkregen, zoals Google ooit Android, Waze en YouTube kocht.

Werknemers willen steeds vaker werken bij een bedrijf dat purpose heeft maar ze willen ook dat hun eigen werk verschil maakt

Intern heb je echter ook een innovatiecultuur nodig. Hylke: “Bij Talpa streefden we ernaar dat van de tweehonderd ideeën die we jaarlijks bedachten er twintig gefinancierd werden, waarvan we er uiteindelijk twee wilden verkopen in het buitenland.” Bert: “Je hebt als bedrijf dus niet de financiële middelen van Apple of de 20% innovatietijd van Google nodig. Je kan door een goede aanpak een funnel van innovatieve ideeën bedenken, waarvan je er uiteindelijk één succesvol van maakt. Dit kan in elk bedrijf gedaan worden.”

Leiden van cultuur en performance

Binnen een bedrijf is het team cruciaal. De uitdaging is om een high-performance cultuur te bouwen waar talentvolle mensen graag willen werken. Performance gaat niet alleen om financiële resultaten. Sterker nog: impactvol werk wordt steeds belangrijker. Hylke: “Werknemers willen steeds vaker werken bij een bedrijf dat een purpose heeft, en tegelijkertijd willen ze ook dat hun eigen werk een verschil maakt. Ze moeten dus het gevoel hebben dat hun werk bijdraagt aan het geheel.” Dat werkt het best als teams en werknemers zelf verantwoordelijkheid  nemen  voor hun resultaten, maar tegelijkertijd kan je als leider niet alle controle uit handen geven. Het is de taak van de leider om dit te balanceren en te sturen.

Diversiteit binnen een team is belangrijk. Je hebt verschillende mensen met verschillende eigenschappen en skills nodig, zodat er synergie ontstaat. “Bij Talpa hadden we bijvoorbeeld medewerkers die fungeerden als een soort brandweer,” aldus Hylke. “Deze mensen moesten presteren als er iets grondig mis ging. Als er technische problemen waren vlak voor een liveshow, dan moesten zij dat onder hoge druk in zeer korte tijd oplossen. Dat is een totaal andere skill dan wat nodig is voor het schalen van een online platform in het buitenland. Maar beide mensen zijn nodig in een winning team.

Leiden van de executie en operatie

Waar strategisch leiderschap gaat over visie op lange termijn, gaat executie en tactisch handelen op de korte termijn. Executie is het resultaat van duizenden beslissingen die elke dag door medewerkers worden genomen. Het is belangrijk dat elke medewerker zich verantwoordelijk voelt en bijdraagt aan het uitvoeren van de strategie. Bert: “John F. Kennedy vroeg aan het Amerikaanse volk: what can you do for your country? Deze vraag moet je stellen aan je medewerkers. Wat dragen zij bij aan het realiseren van de missie van het bedrijf?” Dit zorgt voor betrokkenheid en een zelfkritische houding bij de medewerkers bij het behalen  van resultaten.

In een digitale wereld geldt: 99% is 0%

Op dezelfde wijze moet je ook portfolio’s en roadmaps kritisch tegen het licht houden. Hylke: “Als je dit vertaalt naar een digitale wereld dan geldt: 99% is 0%. Als er iets niet werkt, dan werkt er niets. Als de airconditioning het niet doet, dan werkt de auto nog wel. Bij software valt meestal alles om als er iets niet klopt.” Bekend is de 80-20 regel. 20% van je activiteiten zorgen voor 80% van je resultaat. “Dat betekent dat je die 20% goed moet kiezen EN 100% perfect moet uitvoeren om succesvol te zijn,” aldus Hylke. Alles moet kloppen. Goed leiderschap is dus essentieel voor een succesvolle teamprestatie. Door goed leiderschap kun je winnen in een digitale wereld.

Dit artikel is geschreven door Wilmer Klaassen, student-assistent bij Erasmus Institute for Business Economics (EIBE).

Voor het laatst geüpdatet op 17 januari 2022.