Nieuwe Corporate Governance Code mist ambitie

Eind 2022 trad de nieuwe versie van de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC) in werking. In deze Code staan normen voor goed bestuur van ondernemingen die – zo blijkt uit de jurisprudentie – kunnen leiden tot in rechte afdwingbare verplichtingen. De governance code bevat namelijk een vertaling van de algemene rechtsovertuiging en is derhalve bruikbaar als interpretatiemiddel bij vraagstukken inzake redelijkheid en billijkheid. Ook om die reden kunnen bestuurders huiverig zijn om grote ambities in de code op te nemen. Dat is jammer want juist deze tijd vraagt om een koerswijziging waarbij het succesbegrip anders gedefinieerd dient te worden. Ook zal het stakeholderbegrip in een ruimere jas gestoken moeten worden. Geen enge definitie maar een ruime omschrijving die ziet op de belangen van alle betrokken partijen, waarbij relevantie natuurlijk ook wordt meegenomen.

Hoofdstuk 1 van de Code bevat bepalingen inzake de verantwoordelijkheid van de bestuurders om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. Hier wordt gesproken over “duurzame lange termijn waardecreatie”. Het betreft bepalingen die zijn bedoeld om de inzet van bestuurders te richten op bestendig succes voor de onderneming, omdat dit in het belang van de vennootschap is. De aandacht gaat in dezen concreet uit naar digitalisering en de opkomst van nieuwe businessmodellen, ontwikkelingen waarop geanticipeerd moet worden. Voorts worden mens en milieu veelvuldig als belanghebbenden aan het begin van dit hoofdstuk genoemd. Echter, en dat is toch wel opvallend en zeker wat teleurstellend, hierover zegt de Code dat ontwikkelingen op dit gebied gevolgd moeten worden: iets waarmee bestuurders rekening dienen te houden. Acteren op deze thema’s lijkt dus van ondergeschikt belang. Dit terwijl de license to operate, waar het in hoofdstuk 1 van de Code om draait, toch in toenemende mate een social license to operate is. De maatschappij (society) kan flinke druk uitoefenen op ondernemingen (zie onder meer: Het juiste doen als niemand kijkt, 2021, Frank Peters). Voor duurzame waardecreatie is bijvoorbeeld van belang dat succes voor mens en milieu concreter gedefinieerd wordt. Zoals aangekaart door Stolker en Strikwerda (2023), is de mens (human capital) nu juist een sterk onderdeel, want niet-vervreemdbaar noch imiteerbaar, van een goed presterende onderneming. Op het gebied van milieu valt te denken aan onder andere een bijdrage aan het behoud en herstel van de biodiversiteit.

Door de definitie van succes op deze wijze aan te passen wordt het ondernemingsbelang zeker niet geschaad. Zorg voor de mens leidt namelijk ook tot meer bevlogenheid, wat weer voor een hogere creativiteit en productiviteit zorgt. Ook dalen de kosten van verzuim door ziekte alsmede de kosten verbonden aan vertrek dan wel werven van medewerkers. Medewerkers worden in een gezonde omgeving (met aandacht en zorg voor hen als persoon) namelijk minder vaak ziek en zij blijven langer bij dezelfde werkgever. Kortom, het betreft hier een win-win situatie. Succes moet dan wel werkelijk aan de lange termijn gekoppeld worden. Het opbouwen en in stand houden van een in-company visie, cultuur en systeem met betrekking tot die zorg voor medewerkers kost immers ook tijd. Medewerkers zullen namelijk moeten leren en erop kunnen vertrouwen dat de aandacht oprecht is en een continue lijn vertoont. Gelukkig zijn er al voldoende voorbeelden van ondernemingen waar dit aantoonbaar werkt. In mijn onderzoek naar ‘liefde in organisaties’ heb ik bij organisaties van verschillende grootte en in verschillende sectoren in de keuken mogen kijken. Een grote organisatie als Rijk Zwaan (zaadveredeling) weet zorg voor medewerkers al bijna 100 jaar op een oprechte en waardige manier te organiseren. Ook de middelgrote organisatie Caesar IT is een goed voorbeeld. De gerichtheid op de medewerker is hier al ruim 20 jaar een centrale waarde van de onderneming en haar doelstellingen terwijl de prestaties er mogen zijn. Ten slotte noem ik hier de kleine adviesorganisatie Gabriël Financiële Bescherming. Medewerkers hebben bij dit bedrijf inspraak bij belangrijke financiële besluiten en bepalen met elkaar het salaris, ook dat van de directeur. Zowel de medewerkerstevredenheid als die van hun klanten is consequent zeer hoog.

Aandacht voor mens en milieu kan (en mag) niet een papieren tijger zijn. Woorden zijn mooi, ambities ook maar de huidige tijd vraagt vooral actie op deze gebieden. En dat is nodig voor mens én organisatie. Stel persoonlijke en professionele ontwikkeling dus centraal en doe dit op basis van open gesprekken over de verlangens en behoeften van medewerkers. Durf erop te vertrouwen dat productiviteit dan volgt. Maak daarnaast dilemma’s bespreekbaar, bijvoorbeeld over de meest impactvolle manier om zorg te dragen voor planeet Aarde (en dus ook onze toekomst). Zo creëer je niet alleen bewustzijn voor de uitdagingen waar de organisatie voor staat maar ook het draagvlak voor besluiten. Laat derhalve die geringe ambitie van de Code geen excuus zijn. Iedere afzonderlijke directeur kan immers zelf aan de gang met deze thema’s. Dat is een mooi streven, met de blik gericht op een toekomst die we met zijn allen maken.