De weg naar sociaal ondernemen

Maatschappelijk ondernemen bestaat al langer, net als sociaal ondernemen. Een nieuw verschijnsel is dat ondernemingen die oorspronkelijk winstgedrevene zijn zich ook met sociaal ondernemen bezig gaan houden (hybridisering). Karen Maas en Carly Relou, schrijvers van het recent verschenen boek ‘Sociaal ondernemen – van ambitie naar meervoudig rendement’, delen hun visie op deze nieuwe ontwikkeling. Vragen die opkomen zijn: ‘Hoe zorg je ervoor dat het personeel meegaat in de visie van het (hybride) bedrijf?’ en ‘Welk groeipotentieel is er voor sociaal ondernemingen?’.

Karen Maas en Carly Relou schreven samen mee aan het boek ‘Sociaal Ondernemen – van ambitie naar meervoudig rendement’. Karen Maas is sinds november 2018 hoogleraar Accounting & Sustainability bij de faculteit Management, Science en Technology van de Open Universiteit. Karen en Carly werken beiden bij ICE, het Impact Centre Erasmus. Carly Relou adviseert daarbij bedrijven, non-profitorganisaties en overheden over het uitvoeren van impactmetingen en het conceptualiseren van de impact die deze organisaties maken.
_____________________________________
Maatschappelijk verantwoord ondernemen bestaat al langer, net zoals sociaal
ondernemen. In jullie boek beschrijven jullie ook een nieuw verschijnsel: ook
ondernemingen die oorspronkelijk winst gedreven zijn, gaan zich met sociaal ondernemen
bezighouden (ook wel hybridisering genoemd). Wat betekent dit voor zo’n onderneming?

Carly: De hybridiseringstrend laat zien dat sociaal ondernemen steeds normaler wordt. Als
je alleen maar maatschappelijke doelen nastreeft, moet je een goed doel worden. Doordat
een onderneming altijd aan een financieel doel moet denken en daarnaast een
maatschappelijk doel gaat nastreven, wordt deze automatisch hybride. Veel bedrijven
doen al aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, maar dan meer als een bijzaak.
Ze sponsoren bijvoorbeeld de plaatselijke handbalvereniging, maar dat gaat buiten hun
gewone bedrijfsvoering om. Bij Sociaal Ondernemen kijkt het bedrijf specifiek naar
aspecten binnen de bedrijfsvoering waarmee ze maatschappelijke impact kunnen
hebben.
Karen: MVO is vooral gefocust op het minder slecht doen en sociaal ondernemen is de stap
naar daadwerkelijk goed doen. Omdat je niet alles goed kunt doen, moeten hierin keuzes
worden gemaakt. Elk bedrijf kan MVO goed invoeren, ook een onderneming als Shell. Ze
zullen echter nooit over kunnen gaan op goed sociaal ondernemen, omdat hun activiteiten
een intrinsieke negatieve maatschappelijke invloed hebben.

Het gaat dus vooral om de verandering van hoe je het doet. Maakt het dan ook nog uit hoe
je onderneming is opgezet?
Karen: Voor bedrijven die zijn begonnen als sociale onderneming is het makkelijk om
hieraan vast te houden, maar voor bedrijven die zijn begonnen als financiële onderneming,
is de overgang lastiger. DSM is bijvoorbeeld gestart vanuit financieel oogpunt en dan moet
alles binnen het bedrijf veranderen om naar een meer sociaal oogpunt te gaan.
Anderzijds kwam naar voren dat de vraagstukken waar bedrijven mee worstelen,
vergelijkbaar zijn voor sociale en financiële ondernemingen. Beide ondernemingen komen
dezelfde uitdagingen tegen. Zo is de invloed van financiers heel groot.
Carly: Wij spraken met een sociaal ondernemer, van wie de investeerder veel meer op de
financiën gericht was dan hijzelf, zodat hij daar een middenweg in moest vinden. Ook in
financiële bedrijven zie je vaak dat afdelingen terughoudend zijn als het gaat om
verandering. Er moet ook financieel rendement behaald worden.

Hoe zie je de bedrijven dan de keuze maken tussen economisch, financieel en sociaal
rendement? Hoe kan de afweging het beste gemaakt worden?
Carly: Het is vooral belangrijk om als bedrijf duidelijk te hebben wat de doelstellingen zijn.
Triodos wil bijvoorbeeld minimaal 8% financieel rendement hebben en daarbinnen kijken
ze dan naar de sociale mogelijkheden.
Karen: Er moet goed worden nagedacht over de financiële ondergrens, anders wordt
iedere beslissing erg lastig. Je moet de keuzes kunnen uitgeleggen aan de
aandeelhouders, en dan is het fijn om duidelijk te hebben welke grenzen je stelt. We
duiden dat nu met verschillende businessmodellen. Het traditionele model stuurt alleen
op geld en zorgt ervoor niets te doen dat verboden is. Steeds meer ondernemingen kijken
echter naast geld ook naar positieve maatschappelijke impact. Verder heb je de echte
sociale onderneming die gericht is op impact, maar heeft winstgevendheid als
randvoorwaarde heeft. Er zit een dus groot verschil tussen bedrijven met een vooral
financiële doelstelling en die met een vooral maatschappelijke doelstelling.

We zien dat de missie en visie van bedrijven vaak al veel maatschappelijker zijn geworden.
Wordt dit ook concreet in impact omgezet?
Karen: Doordat commissarissen en toezichthouders steeds meer vragen om ook naar de
sociale impact te kijken, worden bedrijven steeds meer gedwongen om erover na te
denken. Door huidige ontwikkelingen zijn missies steeds maatschappelijker geworden,
maar investeerders stellen hier wel vragen bij en willen weten wat de vertaling van de
missie echt is. Je ziet dan ook duidelijke verschillen tussen wat bedrijven zeggen dat ze
doen, wat ze echt doen en wat de buitenwereld denkt dat ze doen.

Wat is de rol van leiderschap in de transformatie van een ouderwetse organisatie naar een
sociale onderneming?
Carly: Leiders zijn vooral bezig met wat er allemaal moet gebeuren, niet met hoe dit dan
moet gebeuren. Ze zijn er vooral om te motiveren en inspireren, zodat managers dit zelf
kunnen invullen. Bij Vebego proberen de leiders alle onderliggende bedrijven mee krijgen
in hun visie. Zij kunnen geen eisen stellen aan die bedrijven, maar ze moedigen ze wel aan
om de sociale visie te volgen.
Karen: Precies, een leider inspireert, maar geeft geen garantie tot succes. De managers en
mensen op de werkvloer moeten het uitvoeren. Je ziet ook dat bedrijven die het goed doen,
vaak een visionaire leider hebben om te inspireren. Dit kan nu een probleem worden bij
Unilever: nu Paul Polman weg is, loopt dit bedrijf het risico om terug te gaan naar de meer
financiële focus en het duurzaamheidsdenken te vergeten.

En wat is de rol van de financiers?
Carly/Karen: bij dit soort problemen zie je ook het belang van de financiers van een bedrijf. Je kunt de aandeelhouders niet kiezen en zij kunnen je dwingen om je bedrijf te
veranderen. Dit was ook te zien bij EMMA safety shoes, waar een investeerder naar voren
kwam die het bedrijf van maatschappelijk naar financieel gericht wilde veranderen.
Karen: maar naast investeerders zijn ook werknemers van groot belang voor het invullen
van de impact van een bedrijf. Het bedrijf moet de werknemers intrinsiek meekrijgen met
de visie, onafhankelijk van wat deze visie is.

Hoe zorg je er dan voor dat het personeel meegaat in de visie van het bedrijf?
Karen: wanneer een bedrijf een bepaalde reputatie opbouwt, trekt dat bedrijf ook een
bepaald type mensen aan. Het kan lastig zijn om bestaand personeel mee te krijgen in de
visie. Maar als medewerkers niet willen nadenken over impact, kunnen ze vaak beter een
andere baan zoeken.
Carly: De veranderingen gaan wel geleidelijk, dus medewerkers hebben wel de tijd om zich
aan te passen aan de nieuwe visie.
Karen: Je moet dus investeren in draagvlak, en de mensen die na verloop van tijd nog
steeds niet meedoen, zullen vanzelf vertrekken. Dat zie je bijvoorbeeld ook met digitale
innovaties.

In jullie boek richten jullie je ook op het meten van impactprestaties en eventuele daaraan
verbonden beloningsprikkels. Maar werken zulke prikkels intrinsieke motivatie niet tegen?
Karen: Vaak nemen externe prikkels inderdaad de intrinsieke motivatie weg. Dat is ook de
reden dat veel sociale ondernemers geen variabele beloningen hebben. Binnen dit
ondernemingsmodel moet dus alles met elkaar in lijn zijn. Idealiter hoop je dat er veel
minder controle nodig is, en dat mensen zich vanuit hun eigen kracht ontwikkelen.
Carly: Maar voor andere bedrijven kan het ook heel erg helpen om bepaalde doelstellingen
te hebben, zodat de werknemers ook duidelijk voor zich hebben dat het niet alleen om
financiële prestaties gaat. Hiermee stimuleer je de werknemers om hierover na te denken.
Karen: Dat is nu ook veel te zien bij banken, waar meer wordt gestuurd op maatschappelijk
belang. Medewerkers worden echter nog steeds beoordeeld op hoeveel klanten ze
aanbrengen, maar dat schuurt met elkaar. Je ziet hier dan goed dat bedrijven in alle
opzichten moeten veranderen om echt te kunnen verschuiven. Veel bedrijven zitten nog
steeds midden in deze uitdaging.
Carly: En dan is ook nog de vraag hoe je sociale impact eigenlijk monitort, dit is een stuk
lastiger dan financiële prestaties. Een basismeting hiervoor is bijvoorbeeld de tevredenheid
van werknemers, maar verder zijn er weinig goede voorbeelden te bedenken van sociale
impact metingen die bedrijven al structureel bijhouden.
Karen: als een bedrijf vooral ‘iets minder slecht’ doet, wordt het ook erg vaag om te meten
wat de impact is. De vraag is echt welk verschil het bedrijf zelf maakt, en in hoeverre andere
stakeholders aan de impact hebben bijgedragen. Een sociaal ondernemer moet wel
enigszins kunnen aantonen wat hij bereikt, maar dit gebeurt vaak nog niet. Veel van deze
ondernemingen meten nog steeds vooral geld of winst, in plaats van de impact. Er wordt
wel steeds meer naar impact gekeken.

Hoe kun je dan het streven naar impact het beste in je bedrijf invoeren?
Carly: Het is lastig om binnen het bedrijf duidelijk te krijgen wat het bedrijf nu precies doet
om impact te maken. Bij Eneco Groep is het daarom duidelijk dat impact in het
takenpakket van iedereen zit. Andere bedrijven hebben bijvoorbeeld een afdeling of leider
die enkel kijkt naar de impact van de volledige onderneming.
Karen: Als impactdenken de basis is van de organisatie, hoeft niemand meer bewust
gemaakt te worden van de doelstellingen. Bij bedrijven waar dat niet zo is, beginnen ze
vaak met een aparte afdeling om te zorgen dat iedereen het snapt. De ideale aanpak is
afhankelijk van de situatie, maar het streven is een organisatie waar sociaal ondernemen
in alles inherent is.

Dus zo’n aparte afdeling is meer een middel om te beginnen, maar zou uiteindelijk niet
meer nodig hoeven te zijn.
Karen: Ja, maar je moet ook wel altijd blijven sturen. Er moet wel iemand zijn die op
organisatieniveau verantwoordelijk is om de gedachte vast te houden en te kijken of het
bedrijf nog wel de juiste dingen doet. Een CFO zal ook altijd nodig blijven, ook al weet
iedereen dat geld belangrijk is. Eigenlijk zou je net zo iemand moeten hebben voor de
maatschappelijke impact.
Carly: Er moet ook iemand kijken of het bedrijf zich nog wel op de juiste doelen richt. Het
bedrijf moet zich niet gaan blindstaren op bepaalde impact. Het kan andersom ook lastig
zijn, als een bedrijf ‘te veel’ bezig is met impact. Bij The Colour Kitchen hadden ze zo veel
medewerkers in dienst die door het impactverhaal waren aangetrokken, dat ze soms juist
het financiële perspectief en de groeimogelijkheden van het bedrijf vergeten.

Hoe zien jullie verschillen tussen bedrijven die sociaal ondernemen en hun visie op impact?
Karen: Vooral sociale ondernemingen zijn gebouwd op intrinsieke motivatie om impact te
maken en zij werken vanuit de overtuiging dat ze goed doen, zonder dit te meten. Als
econoom zou ik graag de impact preciezer zien. Als je vanuit purpose denkt, is dat niet iets
meetbaars, maar deze bedrijven doen vaak wel echt goed.
Carly: Bij de interviews zag ik ook zeker verschillen tussen organisaties. Sommigen zijn echt
gericht op purpose en daarbij voel je ook dat ze vanuit impactdenken werken, en dan is
meten minder noodzakelijk. Andere bedrijven hebben dit minder en die zou je dan ook
liever willen meten op hun impact. Je merkt bij sommige bedrijven dat ze beter begrijpen
wat sociaal ondernemen is dan andere bedrijven.

Welk groeipotentieel zien jullie nog voor sociaal ondernemen?
Karen: Wat we nog veel zien, is dat de focus nog voornamelijk ligt op de milieuaspecten
van sociaal ondernemen, en dat de sociale aspecten nog wat achter liggen. Deze aspecten
staan nog minder in de aandacht, maar het is wel heel logisch om ze in sociaal
ondernemen op te nemen. Goede omgang met de medewerkers bijvoorbeeld betaalt zich
ook voor de organisatie al gauw uit. Op dit vlak van sociaal ondernemen is nog veel groei
te behalen.